事業承継とは、会社を経営する権利を後継者に引き継ぐことを意味します。
事業を「継承」するという用語が表すように、ただ単に経営者を交代する行為とは明確に区別されます。上場企業やその関係会社の場合、社内やグループ会社から優秀な人材を選定することで容易に会社を交代できます。
一方で大半の中小企業では、後継者の選定以外にも、自社株の相続や社⻑の個人保証など解決すべき問題がたくさん存在します。
また、「先代経営者の持つ理念・ノウハウの引き継ぎ（後継者育成）」や「従業員・取引先からの理解獲得」など、行うべきことが沢山あります。
解決すべき課題や行うことが多岐にわたることから、社⻑交代ではなく「事業承継」と呼ばれているのです。
中小企業庁が公表する事業承継マニュアルでは、事業承継では次の3つの要素を後継者に引き継ぐと説明されています。
（１）「人（経営権）」
事業承継における「人の承継」とは「経営権」の承継を指します。特に中堅・中小企業においては経営者個人にノウハウや取引関係等が集中していることが多いため、事業の円滑な運営や業績が経営者の資質に大きく左右される傾向にあります。
親族内承継や従業員承継においては、 経営者教育に十分な時間を割く必要があるため、後継者候補の選定はできるだけ早期に開始することが求められます。
（２）「資産」
資産の承継とは、事業を行うために必要な資産を後継者に承継することを指します。主に現経営者個人が所有する株式や事業用資産（設備・不動産）、資金（運転資金・借入等）があります。
経営権確保のための株式移転（物的承継）でも、タイミング・対策次第で税金が大きく変わるケースがあるため、税負担に配慮した承継方法を検討しなければなりません。
資産の承継において考慮すべきポイントは専門的かつ多岐にわたるため、早期に税理士等の専門家に相談することが望まれます。
（３）「知的資産」
知的資産の承継とは、無形の資産、つまりその会社の競争力の源泉となる強みを継承することを指します。
例えば人材、技術、技能、知的財産（特許・ブランドなど）、組織力、経営理念、顧客とのネットワークなどが知的資産に挙げられます。
正しく承継するためには現経営者が自社の強み・価値の源泉がどこにあるのかを理解し、後継者に共有する必要があります。
（１）親族内承継
現経営者の親族に承継させる方法です。一般的に他の方法と比べて、内外の関係者から心情的に受け入れられやすいこと、後継者の早期決定により⻑期の準備期間の確保が可能であること、相続等により財産や株式を後継者に移転できるため所有と経営の一体的な承継が期待できるといったメリットがあります。
（２）従業員等への承継
「親族以外」の役員・従業員に承継する方法です。自社株はオーナーが保有したまま社⻑の地位を従業員に譲るケースも増加しています。
経営者としての能力のある人材を見極めて承継することができること、⻑年勤続する従業員であれば経営方針等の一貫性を保ちやすいといったメリットがあります。
（３）第三者への承継（M&A等）
株式譲渡や事業譲渡等、M&A等により承継を行う方法であり、近年増加傾向にあります。後継者不足のほか、中小企業のM&A等を専門に扱う仲介業者等が増えてきたことや、国の事業引継ぎ支援センターが全国に設置された からM&A等の認知が高まったことも一因と考えられます。
身近に適任者がいない場合でも、広く候補者を外部に求めることができ、また、現経営者は会社売却の利益を得ることができる等のメリットがあります。
また、経営者にとって社外への引継ぎ（M&A等）によるメリットは次の6つに整理できます。
１．後継者不在問題を解決し、事業承継を実現できる
２．先行き不安と経営課題の解消が可能になる
３．従業員の雇用を継続できる
４．創業者利益を確保できる
５．連帯保証や担保から解放されて、ハッピーリタイアを実現することができる
６．さらなる会社の成⻑・発展を実現できる
実際に事業承継を進める際には、こちらで紹介する流れに沿って手続きを進めます。
（１）経営状況や後継者の把握
（２）事業承継に向けた企業価値の磨き上げ
（３）「事業承継計画の策定（親族内・社内・外部からの招聘）」
または「M&Aのマッチング(第三者承継)」
（４）事業承継の実施（資産の移転や経営権の移譲）
（５）ポスト事業承継（事業の見直しやPMIの実施）
「売る準備をしておく」と言葉にすると、あまり良い印象を受けないかもしれませんが、事業承継が前提であれば会社は必ず売られます。
親族に贈与・相続させるにしても０円（税金は別として）で株式を売ったことになります。それが他人（知人または社員、並びにM&A）だから金銭の授受が発生するというだけ。
誰に売るにしても、その会社には常に時価が付いています。これは相続税評価額のことではなく、客観的な評価額です。
そして、今後の経営環境を考えると、株式を親族に贈与・相続させることを前提とした評価（相続税評価）ではなく、株式を他人に譲渡することを前提とした評価（時価評価）で考えていく必要があります。
だからといって、M&Aを勧めるという訳ではありません。しかし、親族による承継の比率は年々下がっており、M&Aすらさせてもらえない状態の会社が圧倒的に多いのが現状です。
もし、皆さまが自社を廃業させたくないのであれば、⻑期的な計画を持って、誰かに売れる価値を持った会社にしておくことが経営者としての役割ということになります。
他人が欲しがるほどの会社であれば、親族も承継したくなるでしょう。他人が興味を示さないような会社を、親族に承継させるのが良いのか…とも言えます。
つまり、誰かが買いたくなるような会社にするためには準備が必要であり、価値を高めておくほど買い手が多くつきます。親族が手を上げれば１番手の買い手候補です。
なお、中小企業の時価は上場企業と異なり、過去と現在が全てです。スタートアップのような将来性を考慮されると考えてはいけません。つまり、時間を掛けて価値を上げていくだけです。
財務、人材、設備、技術、権利関係、取引先…。整備すべきものはたくさんあります。
一般的な中小企業であれば、経営者が50歳前後から10年程掛けて、売る準備をするのが良いのではないかと考えております。60歳になったら売るという訳ではなく、その時に売る準備が整っているのであれば、そこからさらに10年経営するのは難しくないからです。
じっくり時間を掛けてタイミングを見計らい、親族承継やM&Aという選択肢で売り時を掴みます。
もちろん、３年、５年でも形は作れるでしょう。しかし、企業価値がいきなり跳ね上がるなんて夢を見てはいけません。10年掛けて、コツコツ企業価値を高めていく取り組みが、結果として事業承継の成功率を高めます。
計画を立てながら経営をするのは苦手だという経営者は多いですが、事業承継は経営者の最後の仕事です。サラリーマンの退職とは訳が違います。これを計画せずして行うなど考えられません。
経営者は誰しも最後に会社を売るのです。誰に売るかは考えず、売り時に価値を最大化できるよう計画的に準備を進めてください。準備を進めるとともに、覚悟も決めてください。
価値の高い、魅力ある会社になれば、自ずと後継者が現れます。それが結果として、親族・社員・取引先にも喜ばれることになります。
最後はどうなるかは誰にも分かりません。ですが、誰もが継ぎたいという会社にしておくことは誰にとっても損はないはずです。
